Même si l'e-acheteur n'est pas un trader, il est néanmoins confronté - et plus encore avec ses nouveaux outils de BI - à une certaine virtualisation de la relation avec ses fournisseurs. « On a souvent une vision caricaturale des achats : on imagine que l'acheteur serre le cou des fournisseurs quand ça va mal, met en garde Bruno Pillon, le directeur général de BravoSolution. L'application d'un plan d'action ne consiste pas à arriver chez le fournisseur en lui demandant -30%. Avec cette stratégie, vous n'aurez pas de grandes chances d'atteindre vos objectifs de réduction. »
Concrètement, les services achats mettent en place deux types de plans de recadrage. Le plan de progrès constitue la situation la plus souhaitable pour les deux parties. Il est déclenché en amont, grâce à un suivi régulier des fournisseurs. « Ce plan vise à améliorer la performance opérationnelle d'un fournisseur. Il est décidé avec son accord, pour corriger des problèmes constatés » explique  Gabriel Giret, chef de pôle Projet au sein d'Ivalua. Contractualisé, le plan de progrès prévoit des axes d'optimisation sur une ou plusieurs années.

Dans le shaker décisionnel

Le plan d'action, quant à lui, est déclenché pour des raisons multiples, souvent en situation d'urgence, et pour appliquer une décision stratégique : il vise soit une réduction des coûts, soit une meilleure qualité de livraison, soit une amélioration des délais, soit un ensemble d'objectifs. C'est la réponse opérationnelle à une notification de dégradation. Et c'est là d'ailleurs que les outils informatiques s'avèrent précieux. « Si vous ne disposez que de tableaux Excel pour préparer votre plan d'action, il vous sera très difficile de décider d'actions cohérentes », poursuit Bruno Pillon.
Car le mixage décisionnel s'impose pour comprendre en finesse sur quels leviers il va falloir jouer. La connaissance de la dépense, les familles d'achat travaillées, la situation du marché et les indices extérieurs : tous ces éléments sont censés être mixés dans la moulinette décisionnelle pour ne pas commettre d'impairs. Une fois l'alchimie - humaine et informatique - opérée, le plan d'action est lancé. Il constitue d'ailleurs «  un outil de management pour les directeurs achats, qui demandent par exemple la mise en concurrence de fournisseurs, l'amélioration du sourcing, la recherche d'un meilleur prix ou d'un autre matériel », constate Gabriel Giret. 

Une main tendue et intéressée

Tout va donc le mieux dans le meilleur des mondes si on est bien équipé. Oui, mais comment tout ça se concrétise-t-il sur le terrain ? « Une des voies consiste à reconsulter le marché. Une autre voie se résume à de demander aux prescripteurs internes s'il ont réellement besoin de cet élément ou de ce service. Et le dernier levier est de mettre la pression à l'externe : d'aller voir le fournisseur, à qui il faudrait demander -30%, et de travailler avec lui pour définir ensemble pourquoi ce produit coûte cher. Une grande entreprise a ainsi choisi de travailler avec l'un de ses fournisseurs stratégiques, en lui déléguant des experts pour l'aider à améliorer ses coûts. C'est une solution où tout le monde sort gagnant : l'acheteur bien sûr qui a atteint son objectif mais aussi le fournisseur, qui a bénéficié d'une forte amélioration de ses coûts, et ce pour tous ses clients », explique Bruno Pillon. D'autres leviers permettent d'aider un fournisseur à ne pas s'enfoncer dans une situation critique : comme de lui ouvrir ponctuellement des facilités de paiement, de régler à réception de facture, plutôt qu'à 60 jours.

Quand l'éthique n'est pas automatique

Sur certains marchés sensibles ou fragilisés par un nombre réduit de fournisseurs, la défaillance d'un prestataire peut provoquer un tsunami chez le donneur d'ordres : une pénurie de pièces et/ou une envolée soudaine des coûts. Si bien que certains industriels choisissent de faire tourner tout le système achat autour du référentiel fournisseurs. « Le risque fournisseur est ainsi géré au quotidien et une équipe contrôle les conséquences des décisions prises », précise Gabriel Giret d'Ivalua. Là encore, les outils d'e-achat aident à prévenir la casse. Mais ce qu'ils ne présagent pas, c'est le niveau d'éthique des entreprises ach

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eteuses. Bruno Pillon évoque par exemple le grand creux de la crise de 2007 dans le monde du transport. La réaction des entreprises clientes a largement varié. Certaines ont profité de la situation pour faire chuter les coûts au maximum. D'autres ont tenté de répartir la pénurie sur plusieurs prestataires pour que tous puissent sortir indemnes de la crise. Et d'autres enfin ont décidé de racheter directement les transporteurs pour s'assurer que leurs livraisons ne souffrent pas de la situation.
Comme souvent dans l'achat, la qualité du sourcing pèse sur les décisions finales. L'état de santé des fournisseurs renseigné dans les outils d'e-sourcing permette en effet d'anticiper nombre de défaillances futures et de mettre en place au besoin des plans de progrès. Les jeunes acheteurs, aux dires des experts de l'achat, sont bien plus sensibilisés à l'éthique et aux conséquences concrètes des décisions qu'ils peuvent prendre. Le cliché de l'acheteur insensible, étouffant sans vergogne ses fournisseurs, a-t-il vécu ?

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