Le site expert du "mieux acheter"
L'entreprise change ; les échanges - personnels et professionnels - passent par les réseaux ; le travail collaboratif s'amplifie. Les modèles d'aujourd'hui, convoités par les plus grands groupes, ne sont plus ceux de Microsoft ou de HP mais de Google ou d'Amazon. Des organisations où les réseaux internes sont sur-développés. La mise en relation des compétences (triées à l'embauche sur le volet) se révèle être le levier principal de l'innovation. Google a poussé le modèle très loin en favorisant tous les échanges informels, virtuellement mais surtout physiquement. La cantine gratuite pour tous au sein de l'entreprise, les salles de sport accessibles librement, l'accompagnement à l'arrivée d'un nouveau salarié par un parrain bienveillant, sans lien de hiérarchie : cette entreprise ressemble à une tribu d'amis qui ont envie de travailler ensemble.
Ouvrir les esprits
La pierre angulaire de cette organisation étrange ? Une très forte responsabilisation des collaborateurs par la liberté d'action et de création ! Les horaires non-vérifiés, la structure hiérarchique très légère, l'autonomie indispensable... forment un espace de liberté professionnelle, encadré par les pratiques et les codes du groupe. Une alchime qui semble fonctionner à merveille. Bien sûr, il n'y a qu'un seul Google et son organisation est née avec la société. Changer de mode de fonctionnement est bien plus délicat pour une entreprise traditionnelle. Mais cet exemple montre à quel point le 2.0 est avant tout un état d'esprit.
« La collaboration ne se décrète pas. Le partage de connaissances demande du temps et des efforts, le partage de non-connaissance - dire ce que l’on cherche - demande humilité et confiance. Il faut de la patience, et pratiquer sur le terrain, en appliquant les principes à des problèmes concrets », explique Yves Caseau, directeur général adjoint de Bouygues Telecom en charge des technologies, à propos du 2.0 et du développement des réseaux sociaux internes.
Le 2.0 passe par la petite porte
Le 2.0 frémit-il aussi dans les services achats ? « J'ai coutume de dire, pour faire réagir mes interlocuteurs, que l'acheteur est un peu "psycho-rigide". S'il n'a pas ses indicateurs devant les yeux et ses piles de dossiers sur la table, il est perdu" lance Dominique Benoist, responsable pédagogique des mastères spécialisés Management de la Fonction Achat, à Grenoble École de Management. "Au-delà de la plaisanterie, nous avons par exemple deux étudiants qui ont rejoint General Electric, réputé pour ses pratiques collaboratives. Leurs deux patrons sont à l'étranger et les suivent à distance. Et bien, ces deux jeunes de 22, 23 ans ont eu du mal à s'habituer à une hiérarchie éloignée et à des dossiers 100% virtuels. Le 2.0, c'est une question de comportement » poursuit-il.
Dans les réseaux sociaux publics, on peut effectivement s'étonner de la présence discrète des acheteurs. Sur Viadeo, on trouve deux « hubs », deux communautés spécialisées. Celle dédiée aux acheteurs privés - HApro - regrouperait 2000 inscrits et celle des acheteurs publics - Infotrade 2000 - compterait 19000 membres.
Laurent Attali est responsable de cette seconde communauté qui porte d'ailleurs le nom de l'entreprise qu'il dirige, spécialisée dans la sélection d'appels d'offres pour les marchés publics. « Je constate qu'il y a une vraie attente car la communauté a grandi assez rapidement », remarque t-il. Les sujets abordés par les membres sont de deux ordres : des retours d'expérience et des questions juridiques. Malgré la vitalité de la communauté, « de nombreux membres n'osent pas s'exprimer car ils sont obligés de poster sous leur vrai nom. Le fait de ne pas pouvoir utiliser de pseudos brident les échanges », explique Laurent Attali.
La société secrète de l'achat
Il est vrai que l'acheteur a été nourri de la culture du secret. Cela fait partie de son job. « A la décharge de l'acheteur, il est amené à traiter des données confidentielles », rappelle Dominique Be
