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Dans quel contexte avez-vous été nommé au CHRU de Lille ?
Je suis arrivé en novembre 2010 comme directeur des achats. J’intégrais pour la première fois le secteur public hospitalier après une carrière dans différents secteurs du privé. Le secteur public hospitalier est en phase de mutation : il est passé d’un financement par dotation à un système de tarification à l’activité (dite T2A). Les achats constituent le deuxième poste de dépense après la masse salariale. Ici, ils représentent 35% d’un budget de 1 milliard d’euros. Par conséquent, mon rôle est de proposer puis de déployer une nouvelle politique achat fondée sur un pilotage stratégique financier et d’apporter à l’hôpital les bonnes pratiques du monde industriel dans la maitrise des processus d’achat et d’approvisionnement. Dans ce contexte, ma première mission a été de conduire un audit de l’organisation et des processus en place. J’ai remis à la direction générale un rapport de diagnostic et de préconisations. Ce rapport et ce plan d’actions ont été validés.
Quels choix avez-vous fait pour améliorer ces processus achat ?
L’efficience des achats repose notamment sur l’existence en amont d’un binôme "acheteur professionnel-prescripteur-expert technique". L’une des spécificités de l’hôpital réside dans le fait que la fonction achat est assurée par des experts techniques dont l’achat ne constitue pas le cœur de métier. D'ailleurs, ils n’avaient pas bénéficié jusqu'à présent d’une formation approfondie aux méthodologies d’achat. L’audit a mis en lumière que la plupart des « acheteurs » n’exerçait pas ce métier à plein temps et que le travail achat préparatoire amont - déterminant dans le processus - était incomplètement ou imparfaitement réalisé. Le rapport d’audit préconise donc de créer une fonction de coordinateur achat au sein de chaque direction métier avec une cellule achats. Ce coordinateur sera le lien fonctionnel de la direction achat au sein de sa direction métier et garant de la bonne déclinaison de la stratégie achats du CHRU. La direction Achats assure, quant à elle, la gouvernance centrale. Un large plan de formation pluriannuel « Achats – Approvisionnements – Stocks » étant en cours d’élaboration.
Sur quels types d’outils vous appuierez-vous pour mesurer vos objectifs et les gains réalisés ?
L’objectif est de mesurer les résultats tant financiers que qualitatifs. Les gains doivent être objectifs et contradictoirement vérifiables, tant sous l’angle prix d’achat que surtout coût global d’acquisition. Nous recensons actuellement les outils présents dans le système d’information qui pourraient nous aider à mettre en place des tableaux de bord prospectifs de type Balanced Scored Card pour suivre la réalisation de nos objectifs. La stratégie achats a été introduite dans le projet d’établissement. Dans le monde de la santé, nous ne nous inscrivons pas dans une stratégie « low cost », du moins disant mais du mieux disant. La satisfaction des clients internes et des patients reste fondamentale. Nous travaillons actuellement avec différentes directions, dont la direction des services informatiques, pour recenser les fonctionnalités existantes dans les outils en place. Enfin, il convient de se rappeler que les achats se doivent aussi d’être moteurs de l’innovation, tout en maîtrisant les coûts.
